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江民殺毒軟件進軍日本市場案例
作者：佚名 日期：2003-8-11 字體：[大] [中] [小]
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日本權威機構BCN通訊社經過調查，近日公布了日本殺毒軟件的最新銷售排行榜：來自中國江民科技有限責任公司的產品《KV江民殺毒王2003》日本版，以迅猛的速度殺入排行榜，并且排名第四。其銷售量高達521套／周(5月1日～5月7日)，直逼位居第三的國際殺毒廠商MCAFEE。江民這匹黑馬出現，引起了日本業內的高度“警惕”。權威人士預言，長期固守日本殺毒軟件市場的“三強”諾頓、趨勢、MCAFEE，將有可能被江民這個“外來者”攻破。
只有江民自己知道這個成績來得多么艱難，兩年前，江民就開始進攻日本殺毒軟件市場，但卻鎩羽而歸。江民科技有限責任公司總經理常進喜深有感觸地說：“2003年1月江民重新登陸日本，只用了短短六個月的時間就打開了市場，這是因為有了明確的產品策略，產品銷售根據日本市場特點確定了合適的模式、渠道；品牌打造，根據實際情況進行了細分，效果確實十分明顯。”江民產品在國外的營銷實戰案例，對于諸多即將進入國際市場的國內企業來說極有借鑒意義。請看本期“江民殺毒軟件進軍日本市場案例”。
機會日本市場潛力很大
★從2001年～2003年間中國殺毒軟件的銷售數據可以看出，中國殺毒軟件市場的容量始終比較平穩地保持在每年100萬～150萬套左右，并沒有像很多業內人士預測的那樣產生爆炸性的增長。
中國目前互聯網用戶超過了4500萬戶，每年新增電腦高達1000萬臺，當前殺毒軟件市場仍處“暖身階段”。雖然專家預測未來僅單機版市場就將是一個每年產生30億銷售額的市場。但從現在的市場分析，這個數字離現實還非常遙遠。
★有人曾給身處連年“戰亂”中的國內殺毒軟件廠商算了一筆賬：以2002年為例，單機版殺毒軟件總體售量預計在120萬張左右，按照當時國內廠商50元／張出貨給下級代理商計算，則市場整體容量僅為6000萬元人民幣，如果計入損耗，也就是5000萬元至6000萬元人民幣。以最樂觀的一家公司可以占總體市場份額的50%計，那么實實在在拿到手的銷售額僅有2000萬～3000萬元人民幣／年。“貼身式”價格肉搏，屢屢壓低的渠道利潤，自由搏擊式的壟斷宣傳策略，在中國殺毒市場潛在的巨大商機面前，殺毒軟件廠商們實在是如坐針氈。必須尋找新的市場突破口。
★與此同時，隔海相望的日本市場強烈地吸引著國內殺毒企業：日本每年單機版殺毒軟件銷售量超過400萬套，是中國單機版市場的4倍；日本反病毒市場總容量更高達30億元人民幣。目前日本互聯網使用人數為4619萬人，其中PC的使用者占85.3%，約有4000萬人，在日本的上網家庭中使用安全對策產品的僅占10%，這意味著潛在用戶可達2218萬人。
“日本是我們的友好近鄰，文化上可謂一衣帶水，”江民為這塊“新大陸”的發現而熱血沸騰：“更為關鍵的是當地殺毒軟件市場幾乎青一色全是‘舶來品’，這點對我們來說很有利。”據了解，目前活躍在日本市場上的殺毒軟件產品有七八家左右(包括只在網上銷售的)，如俄羅斯科學院、趨勢科技、ANT、賽門鐵克、AHNLAB等公司的產品。其中以趨勢、諾頓、MCAFEE三家為核心，長久把持著銷售量前三甲的地位。他們在日本市場經營多年，可占到當地總體市場份額的80%以上。“雖然也有競爭對手，但對于已經習慣競爭的我們來說，并不可怕。”常進喜說：“國產殺毒軟件從它出生的那天起，就是在國際大廠商的‘夾擊’下生長起來的。”
模式采取“技術授權”模式
★如果僅僅看到《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)在短短六個月中所取得的成績，你可能會簡單的認為，是當地的優越環境造就了這一切。然而殊不知早在兩年前，江民懷著打新市場的激情，帶著自己引以為傲的技術，迎來的卻是一次慘痛的失利教訓。
★2001年4月江民科技正式進軍日本市場，成為國內首家開拓海外軟件市場的殺毒軟件廠家，填補了國內自有知識產權軟件進入海外市場的空白。而從2001年開始到2002年底，長達兩年的時間空白卻給江民上了一堂生動的課。
★KV3000多功能國際版，“來也匆匆、去也匆匆”，該產品在日本市場上沒能留下“印記”。當時日本易通株式會社(日本一家網絡公司)社長曾親赴中國與王江民共謀進軍日本市場，而據說，看重的就是江民的技術。
在江民核心技術檔案中記者看到：智能廣譜殺毒技術，世界首創，2000年應用于KV3000；內存殺毒技術，2001年應用于KV3000多功能國際版；比特動態濾毒技術，2002年4月應用于KV3000殺毒王；壓縮包深層殺毒技術，2003年1月應用于KV2003……這樣的技術實力讓江民認為進軍日本市場不存在障礙。然而殘酷的事實是：“試水”的兩萬套殺毒軟產品，在當地幾乎全軍覆沒。“我國殺毒軟件在技術方面已經達到國際水平，”對這一點常進喜表現的信心十足：“至于失利的原因在于：對當地市場、渠道特點不甚了解。”在他看來當時江民產品根本沒能真正進入市場，而是被當地商業壁壘盡數擋在了門外。“方向沒問題，只是選擇進入的方法出現了偏差。”
★如今在日本暢銷的《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)產品，已經換了新包裝，當地消費者很難找到中國江民《KV江民殺毒王2003》印記，只有細心人才會注意到在包裝右下角一個小小黑體字注明“核心技術出口：中國北京江民科技軟件公司”。
★“授權技術許可”的合作模式是江民在進行了長期市場調查、權衡利弊后才最終確定下來的，據了解當時被納入考慮范圍的海外市場拓展模式一共有三種：共同開發、自己開拓和技術授權。
共同開發：“共同開發，利潤共享”這看似“公平”的理想合作模式遭到了江民的否定，江民認為，日本與中國在地域上、價值取向上、商業環境上的不同使合作雙方很難達到協同，鑒于中國企業對當地市場的不熟悉，在產品決策方面雙方很容易形成相互掣肘。另外，共同開發中方也需要資金上進行大量投入，比如建立分公司、招聘員工、進行市場推廣等，由于當地消費水平較高，龐大的費用支出還可能會影響公司在國內市場的拓展進度。
自主開發：在陌生的市場、陌生的規則面前，更有可能面臨被淘汰的命運。
技術授權：各自分工明確，江民認為憑借自己的技術核心優勢，結合當地廠商的市場推廣經驗，是“涉市未深”產品登陸日本的較為穩妥的方式。雖然從表面上看這種方式獲利有限(采取產品預付款方式，技術授權方不再從銷售利潤中獲利)，但它可以在一定程度上降低風險，同時也保證了操作方式的靈活性。“必需在和合作方簽訂協議時即注明根據銷售量變化情況，每年授權價格的調整區間，以及每年價格最多可調整的次數，這樣才可以保證在產品銷售漸旺時獲利也穩步增長。”常進喜強調指出。
★據了解，江民二次進軍日本市場選中的合作方是日本DigiTurbo公司，中文為“數字加速公司”。目前該公司共有員工100多人，其中在本社的員工為60余人。公司主要為手機短信內容提供商，同時開發教育軟件、手機軟件和游戲軟件，以及一些卡通人物等。其中手機短信會員超過100萬，是日本第三大內容提供商。據介紹，第一批的授權產品為20萬套，目前日方已向江民公司支付了四分之一的訂金，而首批定貨量也將超過50萬套。
渠道防線重重的縫隙式策略
★看似紅火的日本市場實際卻是防線重重，對于江民來說最大的難點首先來自于渠道。“返點促銷式”渠道折扣這一在中國市場屢試不爽的策略，在日本市場卻失效了。“日本渠道門規森嚴，顯然這一套在那里行不通。”江民公司如是總結。
★在國內，殺毒軟件企業為提高自己品牌競爭力，往往采取給代理商“特殊”利益的策略，通過吸引代理商，將其進行利益捆綁，增加產品的銷售率。在日本這樣的情況就大為不同。據了解，與中國市場不同，在日本幾乎沒有專門的軟件售賣店，所有軟件產品大部分集中在電器專營店(類似中國國美電器)中以柜臺的形式出售。而長久以來，日本軟件渠道均由一家商會總代把持———即SOFTBANK(軟庫)。一方面軟庫在渠道上享有壟斷經營權，成為保護日本軟件渠道在經營秩序井然的“護身符”。另一方面，這家權勢頗高的企業也成為外來軟件品牌進入日本市場的首要“障礙”。
★“在日本想要撬開渠道的大門相當困難。”常進喜認為，日本渠道商有時過于保守。“他們更加關注既得利益，不愿意輕易試新，而且渠道上的小恩小惠在那里又行不通，這使得說服工作看上去無從下手。”渠道拓展方面無非“推力”與“拉力”這兩種力，而初涉日本市場的中國殺毒軟件卻顯得力不從心。
但同時日本渠道還具有另外一個特點，一旦認可某件產品，渠道總代和分銷商就會采取一種風險共擔的方式共同經營，并分享成果。這可以看作是一種渠道自我保護的方法，但同時似乎也在提醒江民另尋“突破口”，“首先尋找一家愿意合作的分銷商，進而拉動總代的積極性。”江民這樣盤算著。
★由良，日本DigiTurbo公司中國區負責人，據他介紹，在日本他們為打開產品渠道不得不采取了“拜山頭”的方式，一家一家親身去“磕”。從店長到店員進行逐一拜訪，終于2003年1月，一家名為“大照像機店”日本電器連鎖店允許為《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)提供專柜擺放。而2003年1月20日《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)隨即在日本東京召開新聞發布會，邁出了進軍日本市場的第一步。
品牌定位白領女性
★在那次的新聞發布會上，日方重金聘請日本著名影星乙葉擔任形象代言人。并明確宣布《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)定位鎖定日本女性白領階層消費者。這一點與國內江民產品的定位截然不同。當地業內人士分析指出，日本殺毒軟件市場事實上處于三大公司壟斷的狀態。新進入者必須竭盡全力拿出與大公司明顯不同的獨到之處。例如，病毒醫生的產品包裝和用戶界面等都由女性設計師設計，市場目標是讓初級用戶、女性和兒童能夠放心使用。
★產品包裝顏色，這一看來細枝末節的問題此時都顯得相當關鍵。日本人對顏色相當敏感，比如諾頓選擇了黃色和黑色，這是一種有跳動感的顏色搭配，準確定位于男性消費者；而趨勢則選擇了紅色，顏色亮度相當高，意在“打眼”。黑色過冷、銀灰趨同(韓國一款殺毒軟件在日本采用灰色)在排除了種種預案后最終將產品外包顏色定位于藍色和白色，而將操作界面定為粉紅色。這即有利于與《VIRUSDOCTOR》(病毒醫生)的品名產生一定聯想度，又符合女士清新高雅的追求。
★不僅如此，為了迎合女性對軟件產品功能多而操作簡單的個性化心理要求。他們還專門修改了操作界面，粉紅色的主頁面上只有簡單的四個按鍵：查毒、殺毒、升級和幫助，而只有當點擊菜單進入后才會有更多功能顯示。
★“在川流不息的人群中，一個哭泣的女人，因為流行病毒的侵入，正導致周圍的人際關系日益惡化(意指無孔不入病毒在無意識間破壞著網絡網的生存環境)，最后在片尾處閃出《VIRUSDOCTOR》字樣”這樣的廣告在今年1～3月間在日本電視的黃金時段(19：00～20：00)大量播放。雖然人們還不十分清楚這個《病毒醫生》究竟為何物，但相信它已在目標消費群體中留下了相當深刻的印象。2003年4月4日。江民殺毒軟件日本版在日本正式上市，形象代言人乙葉現場簽名銷售。2003年5月，僅僅一個月的時間，日本《NETWORKMAGAZINE》雜志對日本市場七款主流殺毒軟件進行評測后就得出《VIRUSDOCTOR》與MCAFEE并列綜合性能評比第一。
★在反思策略時常進喜指出，1～3月新產品在正式推出前公司采取了大力推廣的方式，選擇最為昂貴且沖擊力最強的電視媒體，目的在于重復式加深印象，推廣分為兩個階段，第一階段一天播放兩次，之后逐步遞減為兩天播放一次，據介紹本次宣傳一次性投入宣傳費用就高達2000萬日元。這種拓展市場的方法在國內殺毒軟件市場幾乎不可想象，而為讓新產品迅速打開知名度，江民也算做一次大膽的嘗試。以電視廣告為主結合專業平面媒體，實事證明這種“突襲式”的廣告策略取得了階段性的成果。
★另一個關鍵性的因素就是價格，在日本面臨著眾多品牌的夾擊，究竟什么樣的產品定價既可以讓消費者接受，同時又具相當的競爭優勢呢？
根據前期市場調查顯示，江民發現日本人均月收入為10000元人民幣，以往日本人能接受的軟件產品價格區間約為300元～700元，但由于近年日本經濟萎縮，價格破壞、競爭激烈，現在能接受的價格區間約為200元～400元。以4月份為例，日本工薪階層家庭平均月消費支出為34.48萬日元。扣除物價變動因素影響，實際消費支出較去年同期減少4.4%。其中，講課費、學習教材費等教育費用大幅度下降并成為實際消費支出減少的主要原因。其下降幅度為1999年12月(下降幅度為4.7%)以來跌幅最大的一個月。4月份日本消費水平較去年同期下降4.4%。
★“后起”產品的價格既需要比“先行”產品的稍微便宜一點，以增加競爭優勢，又要考慮到本身是安全產品的因素，不能讓大家覺得“便宜沒好貨”。“經過詳細的市場價格調查，《病毒醫生》初進入日本市場時產品定價約比主流產品低20%～30%。“不能太低，太低就會破壞品牌的形象。”常進喜這樣認為。
縱觀日本殺毒軟件市場價格，以諾頓、趨勢、MCAFEE為第一梯隊在5700～5900日元左右(約合人民幣400元)；同時也有韓國《警備隊》等定價較低在2900日元左右(約合人民幣200元)；而江民則插其空隙定價在4000日元左右(約合人民幣250元)。這樣既契合市場需要，也可以迎合女性消費心理可謂一舉兩得。
市場“自由搏擊”中探尋潛潛規則
★去年以來，國內軟件企業將日本市場作為中國軟件走出國門的“橋頭堡”和“試金石”。在國內行業軟件企業紛紛抱怨得不到高層次軟件開發訂單時候，中國很多軟件已經悄然登陸日本。瑞星、江民分別涉足日本市場“小試牛刀”，并于今年形成規模銷售。眾所周知，中日軟件合作的實質目前仍停留在中國行業軟件企業承接日本的訂單進行定制開發，自有品牌的軟件出口在江民之前沒有先例。
★2003年7月2日，日本當地公布了2003年上半年(1月～6月)日本國內的電腦病毒感染情況。該報告顯示，半年期間的受電腦病毒感染數為17026件，與上年同期(28938件)減少了約4成。2003年上半年病毒感染從多到少依次為求職信病毒(WORMKLEZ)，共計2844件；VBSREDLOF，共計1617件；OPASERV(WORMOPASERV)，共計1038件等。中國軟件行業協會理事長陳沖在《中國軟件產業現狀及發展趨勢》的演講中指出，2001年中國軟件產業總額796億元，占全球軟件產業總額的1.6%(與印度、韓國相當，而美國為42%，日本為10.6%，愛爾蘭為1.7%)。而與此相對，目前日本、北美、歐洲三大市場可以占全球正版殺毒軟件市場銷售總量的80%。國產殺毒迫切的需要走出國門，而更為關鍵的是技術已經不足以成為阻礙它們前進的“絆腳石”。
★在新近的一次日本專業評測中，江民公司產品總分24分的好成績名列前茅。有人指出在病毒庫搜集和建立方面，國產殺毒軟件天然“技不如人”(國際安全解決方案提供商搜病毒樣本的來源相對較廣)。而常進喜認為，在互聯網高速發達的今天這僅僅是存在于速度上區別(收集時間可能會延遲1～2個小時)，而隨著國產品牌逐步走向國際市場，這樣的差距將不復存在。
有人說日本人不太認可中國軟件技術，在日本市場被接受的通常是美國的軟件產品和技術。中國殺毒軟件要說服日本人接受，除了在中國經過市場檢驗的比較過硬的核心技術外，日本人主要看中的是利潤分成的誘惑。雖然這樣的觀點目前還得不到事實支持，但可以肯定國產軟件進軍國際市場并不會一帆風順。
★“凡游戲必有規則，而有規則又未必講明”，可以肯定國產軟件進軍國際市場的號角已經吹響，而更為多變的國際市場規則還有待探尋。江民發誓要在短時間內進入
日本殺毒軟件的前三強，并計劃今年8月進軍美國市場。江民進軍國際市場能否繼續迅速獲勝？還需企業拿出更有效的策略。
點評
全球標準化和市場適應性改變
張輝
產品全球化銷售基本上有兩種觀點：一種是全球標準化、一種是根據當地市場情況進行改變。采取全球標準化制勝的案例有不少：如可口可樂、麥當勞、耐克等；這些產品的特點是在整體上保持全球標準化，在一些細枝末節處作適應性改變，比如可口可樂在一些國家可能甜度較低，麥當勞產品系列中加入本地化產品等。與此相比，根據當地市場情況而改變產品的居多，多數市場營銷人員認為，必須根據當地市場情況對產品的各方面進行改造。一個經常被舉例的產品是芭比娃娃：馬德爾公司在不少國家未對產品作調整，就成功地銷售了芭比娃娃，但到了日本就不靈了，日本特許經銷商在對8歲女孩以及她們的父母進行調查后發現：日本消費者認為芭比娃娃的胸部太大、而腿太長。馬德爾起初不愿調整產品，因為這會導致額外的生產、包裝和廣告成本。不過，特許經銷商的意見最終占了上風，兩年后，在日本賣出了200萬個經過調整的芭比娃娃，顯然，增加的收益超過了成本。
芭比娃娃的案例基本上給根據市場情況而改變產品的觀點作了定論。但需要提醒企業的是：企業還是要在某些方面堅持全球化標準的。如案例所述，江民改變的是合作模式、包裝、渠道，而不是核心技術。最核心的東西一旦改變，企業價值就會直線下降，另外，核心價值的“頑固”，宏觀上還是有利于進行推廣和降低成本的。